Мрій, працюй, досягай

RSS

2010-10-11 15:36:16
15:36, 11 октября 2010

Теги: ВиДи Груп, интервью

Нравится

0 (0)

Власник корпорації «ВіДі Груп» Віталій Джуринський запровадив у своєму бізнесі багато незвичних для українського підприємництва правил управління персоналом.

Про те, як вони допомогли «ВіДі Груп» стати одним із найдорожчих українських бізнесів, пан Джуринський розповів НRM.

Створити злагоджену команду однодумців — мрія більшості бізнесменів у всьому світі. Сотні тисяч людей працюють над рецептами, які б дозволили досягти бажаних висот. І кожен прокладає свою особливу унікальну дорогу — із власних помилок, висновків, великих і малих перемог, значущої дружби та конфліктів.

Гість рубрики Віталій Джуринський, засновник і Голова Правління компанії «ВіДі Груп», упевнений, що домогтися успіху в бізнесі можна лише тоді, коли є одна велика та глобальна мета, способи її досягнення відповідають закону та кодексу честі, а інтуїція, працьовитість і бажання вчитися — постійні супутники на шляху до здобуття бажаних результатів.

Створена шістнадцять років тому Джуринським «ВіДі Груп» пронизана світоглядом свого власника. Вона — окремий світ зі своїми законами, правилами та обмеженнями. Її корпоративна культура — більше картина ідеального світу її автора, ніж зведення вимог для співробітників. Про життєздатність методів ведення бізнесу Віталія Джуринського найкрасномовніше говорять цифри. На сьогодні «ВіДі Груп» об’єднує чотири функціональні напрями — автомобільний, логістичний, страховий і девелоперський бізнеси. Вітчизняні аналітики відносять компанію до числа найдорожчих українських корпорацій і оцінюють її бізнес у $270 млн. У середовищі автодилерів «ВіДі Груп» вважається однією з найбільш інноваційних і професійних компаній, почесним членом трійки найбагатших автокорпорацій в Україні. З HRM пан Джуринський поділився своїми поглядами на закономірності успішного ведення бізнесу та принципами формування бізнес-команди.

HRM: Перше запитання дозвольте присвятити Вашій особистій школі управлінської грамоти. З чого починалася Ваша кар’єра менеджера, як вона розвивалася? Чого й у кого Ви вчилися?

В. Д.: Процес мого становлення як керівника, формування мене як особистості відбувався в період розпаду Радянського Союзу. Відійшла в минуле комуністична ідеологія, а нова не з’явилася. Були відсутні знання про поведінку в бізнесі, а в суспільстві відчувалася нетерпимість, підозрілість і настороженість до бізнесменів. Тому розвиток підприємництва на пострадянському просторі проходив стихійно та відбувався не за законами розвинених економік, а за власними нормами, викристалізовуючись відповідно до появи тих викликів і завдань, що виникали у людей, які зважилися поринути в бізнес.

Швидше нашими університетами були якісь групи за інтересами, ніж спеціальна література чи освіта. Це вже пізніше я дізнався: керівниками не стають, цьому вчать. І відповіді на більшість запитань, які, як мені здавалося, я знайшов самостійно, є в елементарних і складніших бізнес-курсах. Але на той час, коли більшість із нас прийняли рішення стати бізнесменами, таких чітких і необхідних нам правил управління ніхто не знав.

Хоча я і вчився інтуїтивно (за допомогою обміну думками, самоаналізу, пошуку відповідей на запитання, що виникають у ході справи), потім зрозумів: вироблені мною принципи зіграли важливу роль у просуванні мене як керівника, у розвитку мого бізнесу. Я переконаний: щоб тебе розуміли, потрібно самому зрозуміти опонента, щоб отримати бажане — врахувати інтереси всіх сторін. Баланс прийнятних для всіх рішень досягається лише тоді, коли усвідомлено, проаналізовано та враховано бажання й мотиви кожного учасника процесу.

HRM: Зараз, будучи власником великої успішної корпорації, зразком для наслідування для менеджерів-початківців, Ви часто згадуєте свій перший день управлінської кар’єри?

В. Д.: Добре пам’ятаю цей день. Він не був ні урочистим, ні радісним. Я намагався осягнути нове життя, в яке увірвався, мучився сумнівами. Звільнення з посади викладача юридичного факультету Київського державного університету імені Тараса Шевченка, що передувало цьому, було для мене болісним. Я дуже любив свою роботу. До сих пір пам’ятаю той душевний трепіт, який відчуваєш, переступаючи поріг аудиторії, де на тебе спрямовані сотні пар допитливих очей. Кинути все це, вступити в нове життя, у якому було більше запитань, ніж відповідей, було нелегко. Тому перший свій день я провів у роздумах про правильність прийнятого рішення та про те, чи варто було мені розпочинати бізнес, який на той час передбачав багато ризиків. І успіху, зрозуміло, ніхто не гарантував.

HRM: Не так давно Ви відмовилися від операційної управлінської діяльності, залишивши за собою виключно засновницькі функції. Що змінилося в житті та ставленні до роботи?

В. Д.: Абсолютно нічого. Такі зміни — закономірний етап для розвитку компанії та для мене особисто. Цей шлях проходять усі інвестори за умови, що вони розвиваються. Формат компанії, де інвестор і генеральний директор є однією особою, більше підходить для родинного бізнесу. Зараз я займаюся лише питаннями стратегічного розвитку та не відволікаюся на операційну діяльність. Але ритм мого життя залишився таким же, не змінилася й відповідальність. Я так само прокидаюся о шостій ранку, так само пізно лягаю.

HRM: Ви говорите, що результативний бізнес — це завжди компроміс. А в чому Ви безкомпромісні?

В. Д.: Як кажуть, у кожного своя правда. Навіть злочинець перед тим, як скоїти правопорушення, знаходить собі виправдання. Але є речі нескороминущі, які беруть свої витоки з релігії. Існують непорушні десять заповідей, які знаходять відображення в усіх віровченнях: не вбий, не вкради, не возгордися і так далі. Ось у цих питаннях оцінки суспільної моралі я безкомпромісний. А щодо всіх інших питань, то треба обов’язково враховувати мотиви решти людей.

HRM: Чи можна розглядати те, що Ви відмовилися від операційного управління своїм бізнесом, як якийсь рубіж: настав той момент, коли всі бізнес-процеси відбудовані ідеально?

В. Д.: Ідеал — те, до чого потрібно прагнути. А прагнення — це процес, а не кінцева мета. Відповідно, ідеал створити неможливо, а ось наближену до ідеальної систему вироблення та прийняття рішень — цілком імовірно. Лише наблизитися, тому що початкова форма буде неодмінно видозмінюватися в ході діяльності. Цьому сприяють різні стандарти, зокрема ISO 9001. У самому стандарті стоїть вимога постійно змінювати, коректувати вже налагоджені процеси з необхідною періодичністю, актуалізуючи свої рішення. І я вважаю, що цей принцип — плануй, упроваджуй, аналізуй, коректуй — ідеальний з точки зору вироблення рішень.

HRM: А як щодо того, що краще — ворог хорошого?

В. Д.: Прагнення до розвитку та вдосконалення, постійне незадоволення собою — це і є стимул-реакція для розвитку. А задовольнятися тим, що є, — навряд чи це можна назвати стимулом-реакцією для розвитку.

HRM: Як змінювалися вимоги до персоналу від початку створення компанії і до сьогодні? Чи повинні Ваші життєві цілі збігатися з цілями співробітників для того, щоб плідно працювати разом?

В. Д.: Будь-яка компанія, розвиваючись, чекає того ж від співробітників, а значить, постійно підвищує вимоги до свого персоналу. В основному це стосується вимог до кваліфікації. Але, на мій погляд, мати єдині цілі так само важливо, як і професійні навики. Згідно з нашою філософією «Трикутник збалансованих інтересів» працівник, який приходить на роботу в компанію, має бути готовий до того, що спершу він сяде за парту, вивчить нашу корпоративну культуру, погодиться з нею і з правилами трудового розпорядку. Для новачків проводиться лекція «Моя компанія», де викладена історія «ВіДі Груп», розповідається про структуру, корпоративні стандарти. Співробітник отримує значок компанії. На тримісячний період за ним закріплюється супервайзер. Усе це сприяє його швидкій адаптації.

Крім того, для працівників компанії існує форма внутрішнього корпоративного навчання: навчальні портали, бібліотека, школа лінійних менеджерів, академія «ВіДі Груп», а також створюється план розвитку співробітника на весь період його життя в компанії. Працівникові видається індивідуальна залікова книжка «Навчання та розвитку співробітника», де викладені місія компанії та її основні принципи. Але головне — об’єднати завдання й цілі компанії з прагненнями кожного співробітника. Усе це зроблено для того, щоб установити дуалізм стосунків. Ми розуміємо, що робота — це дорога з обопільним рухом назустріч одне одному, і всіляко прагнемо зробити її комфортною для обох сторін.

HRM: Яким чином будувалася корпоративна культура у Вашій компанії? Чи можна сказати, що зведення правил, описаних у корпоративному кодексі, — це відображення Вашого ідеального світу?

В. Д.: Мій рецепт для тих власників, які тільки-но починають писати свою корпоративну культуру: вона повинна відображати ваш особистий світогляд та обов’язково має бути написана саме вами. У процесі становлення як керівника мені доводилося довго шукати відповіді на запитання стосовно того, як і що прописати в корпоративній культурі. У різний час я залучав своє близьке оточення для обговорювання можливих варіантів, але потім зрозумів: корпоративна культура не може бути культурою іванових, петрових або сидорових. Це має бути культура однієї людини, тому що іванов, петров і сидоров завтра можуть звільнитися, і тоді доведеться все наново переписувати. Корпоративна культура — це, насамперед, зведенням правил і життєвих цінностей інвестора. Вона має бути постійною, а якщо й змінюватися — то відповідно до духу часу й незначно.

HRM: Чому у Вашій компанії на керівних посадах працюють переважно молоді люди?

В. Д.: Не зовсім так. У компанії працюють і керівники з сивиною на скронях. Але в нас дійсно багато молодих управлінців. Відома формула: усе нове — це добре забуте старе. Стосовно молодих керівників — це швидше повторення минулого (ще радянського) досвіду вирощування кадрів. Нічого нового тут я не придумав, просто скористався добре перевіреним рецептом: досвідчені кадри вчать молодь.

HRM: Чи залишилися в компанії співробітники, що починали бізнес разом із Вами як наймані працівники?

В. Д.: Звичайно, залишилися. І коли новим співробітникам читають курс «Я і моя компанія», то окремим його розділом розповідають про «героїв нашої компанії». Ці люди — наша гордість. Усі вони нагороджені Золотим знаком «ВіДі Груп». Саме такі співробітники дозволяють зберегти дух компанії в його первозданному вигляді. Наш успіх я пов’язую з тим, що нам вдалося зрозуміти працівників, які свого часу приходили на роботу в компанію, побачити їх бажання й цілі та дати можливість їх реалізувати. А також запорукою спільної перемоги є, безсумнівно, те, що всі вони поділяють нашу корпоративну культуру, цілі, завдання, нашу картину світу.

HRM: А яка вона — Ваша картина ідеального світу?

В. Д.: Картина ідеального світу для мене — це здоров’я, багатство та щастя. Це головна мета, яка, до речі, прописана в корпоративній культурі компанії. Поставивши перед собою такі цілі, ми дещо повторили вже згадану раніше формулу розвитку: плануй, упроваджуй, аналізуй, коректуй. Але вивели її не лише в площину роботи, а торкнулися швидше питань якості життя та відповідальності за виконання свого вищого призначення.

HRM: Як у Вашій компанії елементи корпоративної культури використовуються для підбору персоналу?

В. Д.: Загальні вимоги однакові до всіх кандидатів на будь-яку посаду: співробітник має бути працелюбним, цілеспрямованим, дотримуватися високих моральних принципів, бути лояльним до компанії та визнавати її корпоративну культуру.

Наша стратегія розвитку персоналу, можливо, відрізняється від інших компаній. Ми не прагнемо стати командою зірок. Наше завдання стати командою-зіркою. Завжди, якщо в компанії постає питання про заміщення керівної посади, ми спочатку шукаємо кандидата серед наших співробітників. Знаєте, чим відрізняються формули «талановиті кадри вирішують все» від «кадри вирішують все»? Тим, що талановита людина здатна відтворити собі подібних, навчити тих, хто працює поряд з нею. І сьогодні одним із головних показників якості менеджера для нас є не лише його готовність виконувати свої обов’язки, але й здатність передавати свої знання, ділитися накопиченим досвідом. Важливо й те, наскільки він відкритий, чи не боїться конкуренції, бо конкуренція в даному випадку — це стимул-реакція для його власного розвитку, а значить − і розвитку компанії.

HRM: Як Ви ставитеся до формалізації процесу управління персоналом?

В. Д.: Формалізація необхідна. Це основа всіх бізнес-процесів. Залишати поле, де в якихось штатних стандартних ситуаціях немає однозначного алгоритму рішення, неприйнятно. Чим більше штатних операцій, тим формалізованіший бізнес. Це і є частина корпоративної культури. Світовий досвід свідчить: чим більше формальностей, тим більше порядку. А ось коли ми говоримо про позаштатні ситуації, то там може бути індивідуальний підхід. Тут ідеться про гнучкість і про прихильність до корпоративної культури, що спрямовують наші дії і є своєрідним компасом для ухвалення рішень.

HRM: В індивідуальному плані кожного керівника Вашої компанії є пункт, що зобов’язує його хвалити підлеглих. Навіщо це робити — зрозуміло. Але як змусити людей робити це щиро?

В. Д.: Головна формула успіху — здобуття позитивного досвіду та його узагальнення. Не потрібно боятися плагіату. Якщо бачиш якусь цікаву інновацію, ти повинен обов’язково її впровадити. Ідея щодо похвал уперше з’явилася тоді, коли ми запустили нове підприємство — офіційний дилерський центр Toyota. Упродовж перших трьох місяців роботи підприємство демонструвало приголомшливі результати і абсолютно несподівано для всіх провалило план продажів наступного кварталу. Щоб розібратися в причинах невиконання плану, до нас приїхав пан Кондо, генеральний директор офіційного імпортера «Тойота-Україна». Він відвідав усі виробничі підрозділи, не побачив жодних відхилень. І тоді пан Кондо поставив несподіване запитання: «Скільки разів на день ви приходите до відділу продажів, на сервіс і хвалите своїх підлеглих?». Людей потрібно більше хвалити, ніж сварити. Тому ми прописали для керівників усіх рівнів завдання «з похвал» — кожен менеджер у нашій компанії повинен похвалити своїх підлеглих сто разів на місяць. Зрозуміло, що ніхто не підраховує точну кількість таких похвал, хай це залишиться на совісті керівника, але це частина корпоративної культури.

HRM: Які ще нестандартні управлінські прийоми застосовуєте у сфері управління персоналом?

В. Д.: Керівники не дуже люблять цю формулу, але від того вона не перестає працювати: незамінних людей немає, є нерівнозначні заміни. Я глибоко переконаний, що бізнес роблять люди. І люди — головне надбання бізнесу. Тому мені хочеться, щоб, згадуючи «ВіДі Груп», говорили про те, що це інноваційна компанія, в якій працюють такі лідери ринку, як Олег Джуринський, Олексій Чайка, Артем Ткаченко, Руслан Семчук, Олена Ляшенко, Олександр Гринів, Ігор Пирог, Олександр Радін, Віктор Корділевський та ін. Тобто мені хочеться, щоб це була компанія в особах. На жаль, небагато підприємств, навіть найвідоміших, асоціюються більш ніж з одним прізвищем. Це свідчить про те, що більшість керівників вважає за краще не афішувати людей, які якраз і роблять їх бізнес. Вони — у тіні успіхів компанії. Ми, навпаки, заохочуємо впізнаваність наших співробітників, кожен із них виступає експертом з питань, у яких вони — професіонали. Вони дають інтерв’ю і є обличчям нашої компанії нарівні з її засновником.

HRM: Сформулюйте, будь ласка, правила побудови ідеальної бізнес-системи?

В. Д.: Перш за все (і це основа основ), потрібна мета. Глобальна і на все життя. У нас в компанії, як я вже зазначав, вона звучить так: призначення людини — бути здоровою, щасливою, багатою. Щоб бути багатим, потрібно стати лідером на ринку, де ти представлений. Тому після того, як ринок обрано, треба вчитися. Я глибоко переконаний, що лише високоосвічені люди здатні досягати успіху. Звичайно, знайдуться ті, хто будуть це заперечувати. Але насправді існує лише три традиційні способи здобуття багатства: спадок, вигідний шлюб і третій — досягти усього самостійно. Третя дорога не терпить необізнаних людей. Тому сьогодні потрібно мати як мінімум три освіти. Ці знання серйозно допоможуть у процесі створення дієвої системи. Потрібно обрати здорову основу та починати. Тут також важлива інтуїція. А ось інтуїція — це кваліфікація плюс досвід. І, звичайно ж, працьовитість.

HRM: Скажіть, що сьогодні служить для Вас предметом особливої гордості?

В. Д.: Своєю головною заслугою я вважаю створення нових робочих місць. Я засмучений через те, що п’ять мільйонів українців працюють за кордоном і що більшість із них залишиться там назавжди. Я дуже болісно реагую на це, вважаю своїм головним завданням у бізнесі — створювати робочі місця, давати можливість нашим людям реалізовувати свій потенціал і таланти в тій країні, де вони народилися. У Грузії, де традиції застілля мають свою історію та є предметом національної гордості, перший тост піднімається за Батьківщину, другий — за батьків, третій — за друзів. Коли в Україні перший тост почнуть виголошувати за Україну, я думаю, зміниться ставлення і до такого негативного явища, як трудова міграція.

HRM: Чи бачите Ви зараз те, як життєва мудрість і колосальний досвід у бізнесі згодяться Вашим дітям?

В. Д.: Головне, чого можу навчити, — правильно ставити цілі та дуже сильно прагнути їх досягати. Якось мій син дав мені почитати книгу «7 навичок високоефективних людей» і запитав: «Тату, у кожної людини є своя карта і своя парадигма. Але скажи, як карта Києва може допомогти знайти Ейфелеву вежу в Парижі?». І тут він має рацію. Чи може мій досвід знадобитися моєму синові в повному розумінні цього слова? Я задумався над цим, пригадав, як досягав своїх результатів, і зрозумів, що більша частина набутого мною досвіду виявиться абсолютно непридатною у майбутньому. Тому я виробив філософську концепцію успіху, яка б не містила якихось конкретних правил, а переважно задавала правильний напрям. Я вклав ці думки в девіз своєї сім’ї, який, у свою чергу, знайшов своє місце на нашому родинному гербі: «Мрій, трудись, досягай». Це те основне, той головний секрет, який я можу дати на озброєння своїм нащадкам.

Нравится

RSS



ЗАПИСАТЬСЯ НА ТЕСТ-ДРАЙВ
Найти