Джерела влади керівника

RSS

2010-08-27 15:33:04
15:33, 27 августа 2010

Теги: ВиДи Груп, интервью

Нравится

0 (0)

Чим більша відстань між тими, хто віддає накази, і тими, хто їх виконує, тим менше значення має кров одних і сльози інших. (Дідро Д.)

Говорячи мовою енциклопедичного словника, влада — це можливість і здатність здійснювати свою волю, впливати на діяльність і поведінку інших людей навіть всупереч опору.

У влади дві основи (тобто звідки вона походить) — організаційна та особова, а також декілька джерел (тобто через що дана основа реалізується). На організаційній основі — влада винагороди, влада примусу, нормативна влада. На особовій — влада прикладу (харизма керівника), експертна влада (влада знавця), влада переконання, влада делегування.

У ході дискусії з циклу «Перезавантаження» Ігор Далічук, співвласник і президент ГК «Слобожанська будівельна кераміка», і Віталій Джуринський, власник і Голова Правління «ВіДі Груп», говорили про своє особисте розуміння джерел влади сучасного керівника (ми публікуємо лише фрагменти обговорення).

На чому в сучасних умовах більше ґрунтується влада керівника компанії?

Ігор Далічук: Я вважаю, що влада сьогодення повинна, перш за все, базуватися на професіоналізмі, оскільки він дає головну силу керівникові. Менеджерська команда та бізнес в цілому потребують міцної опори. Її забезпечує розуміння керівником, власником своїх дій і цілей, наявність у нього бачення і планів на коротко- і середньострокову перспективу.

Віталій Джуринський: На мій погляд, важливо розуміти, для чого конкретній людині потрібна влада, адже вона приносить не лише задоволення, але й накладає на її носія зобов’язання, обмеження. Для себе я, зрештою, сформулював таку мету, і вона збігається з тією, яку мав Творець, випускаючи в світ Адама і Єву: ми повинні бути здоровими, багатими і щасливими. Далі — проста логіка. Наприклад, щоб бути багатим, потрібно мати бізнес. А щоб бізнес був успішним, керівникові необхідно володіти широкими та різноманітними знаннями. Тому їх я поставив би на перше місце.

Влада, заснована на винагороді. Які Ви бачите її обмеження?

І. Д.: Перш за все, не треба забувати про те, що всі люди різні, і заохочення, що сприймається одним як цінне й адекватне його зусиллям, для іншого виявляється неістотним. Це залежить і від особистості людини, і від посади. Так, для керівника-власника можливість реалізувати власні плани часто буває значимішою за матеріальне заохочення. Незважаючи на складну економічну ситуацію, ми продовжували і нещодавно завершили будівництво найдосконалішого в Центральній і Східній Європі заводу. Складнощів було багато: банкрутство постачальника устаткування, необхідність сплати ввізного ПДВ на устаткування, наявність на будмайданчику 500 працівників дев’яти національностей, одні з яких звикли до ранкових круасанів, а інші можуть не спати три зміни... Але для мене було дуже важливо завершити цей проект, досягти мети. Топ-менеджери ж абсолютно обґрунтовано розраховують на те, що їх зусилля будуть адекватно винагороджені, якщо вони досягають бізнес-результатів. Поняття адекватності в даному випадку суб’єктивне. Для її зниження в нас в компанії існує система визначення цілей топ-менеджерів на рік. Вони можуть бути як вимірними (досягти такої-то енергоефективності, продуктивності або продажів на одиницю чогось), виробничими, так і особистими. Ступінь досягнення цих цілей оцінюється під час прийняття рішення про винагороду.

В. Д.: Одна з наших компаній свого часу стала дилером Toyota, і через деякий період приїхали представники імпортерської компанії розібратися, чому стався спад продажів. Перше запитання стосувалося системи винагороди в компанії. Я розклав схеми, інструкції, але мене зупинили: «А скільки разів на день ви спускаєтеся у відділ продажів, говорите добрі слова і підбадьорюєте людей?». Матеріальна та моральна винагорода завжди мають бути поруч, їх потрібно розглядати в комплексі. І владу винагороди керівник не повинен делегувати. Обмеження тут можуть бути нормативні, коли, наприклад, фонд оплати праці не повинен перевищувати певного розміру.

Як Ви ставитеся до такої позиції деяких власників: я плачу вам зарплату, отже, ви повинні беззастережно виконувати те, що я говорю?

І. Д.: В умовах ринкової економіки робоча сила є об’єктом купівлі-продажу, це нормальний закономірний процес. Приймаючи на роботу, я розмовляю з претендентами на посади керівників і прямо кажу їм, що ми мінятимемо людей до тих пір, доки не знайдемо правильних, і що рівень добробуту працівників багато в чому залежить від ефективності роботи компанії. Працівник сам вирішує, чи приймати йому запропоновані умови.

Але і працедавець у процесі роботи має право замислюватися, чи адекватні результати роботи співробітника його винагороді. Тримати баланс важко, тому люди деколи і залишають компанії. Але керівнику не слід боятися цих змін. Набагато гірше вдавати, що все добре, будучи при цьому незадоволеним результатами. Потрібно прагнути до кращого. Близько п’яти років тому ми увійшли в працюючий бізнес. Як акціонер, я не квапився з кадровими змінами, прагнув спочатку пізнати тих людей, які вже були в ньому. Тому перше, що я запитав у членів керівної команди (їх було дев’ять осіб), чи хочуть вони працювати з нами як із власниками. Бажання було, тому ми вирішили, що протягом року постараємося зрозуміти, чи вийде в нас плідний тандем і надалі. Я також запитав, чи є в когось із них конфлікти інтересів, «свої» постачальники і тому подібне. І лише один керівник зізнався, що компанія його брата займається доставкою продукції. Але оскільки її ціни відповідали ринковим, заперечень у мене не було.

Через три місяці я зібрав цих же людей і показав їм на планшеті численні причинно-наслідкові зв’язки, що обплутали компанію: хто з ким працює, як відмиває та відкатує. Вони мали б зрозуміти, що новий власник обов'язково поцікавиться подібними процесами. Їм була надана можливість почати змінюватися разом із компанією, але вони цього не зробили. А тому нам не довелося чекати закінчення року, і воднораз вся рада директорів була відправлена у відставку. Ризик був величезний, оскільки руйнувалася управлінська формула, що склалася. Але на зміну тим, хто пішов, стали приходити інші люди, що представляли фактично нову генерацію. Фінансовий блок був першим, де слід було наводити лад. За два роки ми змінили двох фіндиректорів. Лише третій виявився правильним у нашому розумінні.

В. Д.: Форма і зміст трудової угоди чітко визначені законом. Але, на жаль, на практиці культура трудових стосунків не завжди висока. Багатьом із нас потрібно міняти своє ставлення до роботи. Якщо виникають протиріччя, то вони мають вирішуватися у відкритій дискусії, і працівники не повинні боятися висловлювати свої зауваження на адресу керівництва. Щоб системно вирішувати подібні питання, ми маємо заведений порядок: ще до того, як працівник напише заяву про прийом на роботу, він відвідає учбовий центр, де познайомиться з правилами внутрішнього трудового розпорядку, корпоративною культурою. За новоприйнятим працівником закріплюється супервайзер, за його адаптацією стежить учбовий центр. А взагалі, приймаючи людину на роботу, ми намагаємося управляти ризиками, пов’язаними з його звільненням. Наприклад, у наших правилах сказано, що перш ніж написати заяву на звільнення працівник повинен поговорити з безпосереднім керівником, а за відсутності результату — із вищестоящим. Тоді у нього не буде морального права заявляти, що, мовляв, він не був почутий, його інтересами ніхто не переймається... До того ж, треба дати можливість улягтися емоціям, не можна під їх впливом приймати рішення.

Це все стосується тих випадків, коли ми не хочемо втратити співробітника. Але керівник не повинен боятися ініціювати необхідну ротацію кадрів. Наприклад, у наших партнерів, японських компаній, з їх відомими трудовими традиціями, ключовий показник плинності кадрів становить близько 20% на рік. Такий високий відсотковий покажчик обумовлений тим, що вони враховують і переходи працівників між підрозділами. Ми для себе встановили такий показник у розмірі 15%. При цьому виходили з того, що людина не повинна працювати на одній посаді, на одному місці більше семи років.

Влада, заснована на примусі. Про що тут важливо пам’ятати?

І. Д.: Я взагалі намагаюся рідко карати. Якщо щось не складається з підлеглими, то треба розібратися в причинах непорозумінь. У разі, якщо вони непереборні, краще відразу розстатися з працівником, ніж вдаватися до якихось заходів примусу. Можливо, це пов’язано з тим, що я взаємодію в основному з топ-менеджерами, а не з працівниками. До того ж покарання окремого співробітника може призвести до негативних наслідків для всієї компанії, тому, навіть караючи людину звільненням, ми прагнемо розстатися коректно, виконавши перед нею всі свої зобов’язання. Так само повинні чинити працівники щодо зобов’язань перед компанією.

В. Д.: Якщо не розглядати якісь специфічні випадки, то покарання — це санкція за невиконання взятих на себе зобов’язань. І покарань повинно бути небагато, тоді вони дієві. Значно простіше і приємніше роздавати винагороди, ніж виступати в ролі деспота. На емоційному рівні потреба карати виникає тоді, коли, як кажуть, накипіло. Але і цим процесом теж можна легко управляти — потрібно скоротити кількість приводів для покарань. Для цього слід чітко, до дрібниць описати процеси. Наприклад, якщо ви вважаєте, що у вашому процесі продажів важливою є наявність візитівок, то потрібно це прописати. Якщо важливою є уніформа, то треба зазначити про її необхідність. Коли в 2001 році я вперше зіткнувся з подібною дрібнодетальною регламентацією правил, то був здивований. Але потім переконався: якщо це корисно для продажів, то потрібно писати й не соромитися. А якщо існує чіткий стандарт, то контролювати його виконання відносно легко. І покарання в разі потреби накладатиметься згідно з процедурою.

Що ж до штрафів, то я переконаний: будь-яке засноване на них стимулювання стикатиметься з протидією. Тому краще, наприклад, не штрафувати за невиконання планів, а розробити систему преміювання за їх виконання, за дотримання стандартів якості.

І. Д.: Працюючи в компанії, людина повинна розуміти, що якийсь фінансовий мінімум їй забезпечений. Але щоб отримати більше, їй необхідно прагнути до підвищення результативності бізнесу компанії. Тим більше зараз, коли можливості компаній щодо матеріального стимулювання персоналу значно знизилися. У нинішніх умовах працедавець має бути обережним, маючи намір застосовувати штрафи.

Влада прикладу заснована на силі особистості людини. Харизма для керівника — це завжди плюс?

В. Д.: Харизма і більше нічого — це погано. Харизма є доречною лише як додаток до інших достоїнств керівника. Звільнення керівника, що наділений харизмою, зазвичай, може спричинити великі втрати для бізнесу. Будь-який власник мріє, щоб була створена система, а не особистість. Якщо ми відкриємо 15 книг з ведення бізнесу, то в 13-ти знайдемо схожі рекомендації.

Харизма обов’язково потрібна лідерові. Бути керівником навчають, але лідерство — це здебільшого стан душі. Лідерські якості можна розвинути протягом життя, але вони мають бути закладені в людині від народження.

І. Д.: Я можу лише дещо доповнити. Для бізнесу питання персонального лідерства є одним із найважливіших. Лідерські властивості можуть послаблюватися, якщо не ставити перед собою далекоглядні цілі, а обмежуватися досягнутим, якщо перестати концентруватися на проривних напрямах та ідеях, що дозволяють рухатися вперед, якою б складною не була зовнішня ситуація. Людям, які відчувають себе лідерами, хочеться дуже багато чого встигнути зробити, але для цього їм інколи замало 24 години на добу. Тому важливо вміти управляти своїм часом і чимось жертвувати.

Влада делегування. Сила її в тому, що керівник дає можливість підлеглому забезпечити потреби більш високого рівня, такі як самовираження або потреба в тій же владі. Якщо розглядати делегування як джерело влади, які Ви бачите його обмеження?

В. Д.: У нас дворівнева система управління. Є дочірні компанії, які займаються операціями, і компанія, що управляє. Відповідно частина завдань делегується «дочкам» та їх керівникам, окрім тих, що можуть бути прерогативою лише управляючої компанії, наприклад, питання стратегії. Це дозволяє дочірнім компаніям бути ефективнішими. Такий самий принцип діє і в разі делегування особисто керівником. При цьому не потрібно забувати, що в його основі лежить не суб’єктивне бажання, а об’єктивна необхідність, тому що одна людина не може одночасно тримати більше десяти точок уваги.

І. Д.: Згоден, що делегування неминуче, проте є й такі питання: кому делегувати, що делегувати, який при цьому буде зворотний зв’язок? У нас в компанії є зведення корпоративних правил. Їх у списку 22, і всі вони взяті не з книг, а сформульовані фактично життям, знайдені в процесі аналізу недоліків і прорахунків, що траплялися в роботі. Ці правила допомагають у процесі делегування, який має бути чітким і прозорим, інакше він стане некерованим. І в чому я ще переконався — за делегованими повноваженнями потрібний додатковий контроль. Окрім фінансового й операційного контролю, повинен бути внутрішній аудит або ревізії, щоб мати можливість управляти ризиками, які можуть виникнути внаслідок делегування повноважень. Неможливо, сидячи в головному офісі, наприклад, зрозуміти, чи коректна кількість операцій, які виконуються сьогодні на об’єкті, віддаленому за 300 км. Це ж стосується і багатьох інших речей. На жаль, делегування повноважень частенько провокує зловживання довірою. Звичайно, можна говорити, що ти контролюєш результат, а інше для тебе не важливо. Але при цьому можуть відбуватися негативні внутрішні процеси, ліквідація наслідків яких, коли вони позначаться на результаті, вимагатиме значно більших зусиль і засобів, ніж могло б бути в разі раннього їх виявлення.

З Вашого досвіду, наскільки право власності додає Вам влади для операційного управління бізнесом?

В. Д.: Я не хотів би, щоб склалося враження, ніби я займаюся операційним управлінням. Так, під час кризи доводиться деколи порушувати цей принцип, але це тимчасово. Завжди заважає розвиткові бізнесу втручання його власника в управління процесами за наявності топ-менеджменту. Він не може швидко зорієнтуватися в операційних питання, ухвалення рішення затягується, через що страждає підприємство. Моє завдання як власника полягає у визначенні ринку, положення компанії на ньому, формулюванні бюджетної резолюції (норма рентабельності, витрати і т. п.). А операційний менеджмент, з яким у власника укладені угоди, усе це реалізує.

І. Д.: Звичайно, нинішня ситуація змушує власника бути ближчим до операційного управління. Це дозволяє йому відчувати, чи правильно компанія рухається в заданому напрямі. Окрім мене, акціонером компанії є ЄБРР, найбільший європейський інституційний інвестор. Він − міноритарій, його представник входить до наглядової ради і володіє деякими правами блокування рішень. Але за останні декілька років у нас не було конфліктів, пов’язаних з управлінням, здебільшого завдяки наявності чітких корпоративних стандартів і процедур, де зафіксовані права акціонерів з питань контролю за операційною діяльністю та прямо вказано, що не входить до переліку прав і обов’язків менеджменту. Таких пунктів небагато. До їх числа, наприклад, належить такий, що не дозволяє менеджменту вести переговори зі стратегічних питань. Ми заборонили менеджерам займатися піар-діяльністю щодо компанії. Також мені надано право в будь-який момент усунути топ-менеджера від роботи з одночасним скликанням наглядової ради, де я повинен пояснити мотиви свого рішення. Такі формальні моменти необхідні для того, щоб спростити всю систему. Взагалі наша угода акціонерів завдяки ЄБРР описує значно більше складних моментів, ніж передбачено українським законодавством. Наприклад, що буде в разі, якщо я, як мажоритарний акціонер, захочу продати свою частку. Є в тій угоді і спеціальний розділ про ризики репутацій.

Нравится

RSS



ЗАПИСАТЬСЯ НА ТЕСТ-ДРАЙВ
Найти